Il corso ha l’obiettivo di trasmettere le logiche, le esperienze e gli strumenti per effettuare efficaci scelte di canale e di sviluppo del presidio distributivo, per migliorare la customer experience e sviluppare una strategia di CRM.

La diagnosi della propria rete distributiva e dei competitors:

• Effettuare efficaci scelte di canale: differenze ed impatti economici/organizzativi;
• Scelte di assetto distributivo: benchmarking  nei mercati del fashion e luxury;
• Misurare le performance dei punti vendita integrando dati interni ed esterni;
• Stimare in modo oggettivo il potenziale di vendita dei singoli negozi (wholesale e retail) e valutare lo sfruttamento del potenziale in base alla concorrenza;
• Analizzare i driver delle performance commerciali attraverso modelli statistici e di geo-data mining;
• Costruire un sistema di KPI e benchmarking,  definire livelli target e migliorare i GAP con priorità sui fattori chiave;
• Il conto economico del punto vendita (benchmarking) nel mondo fashion & luxury.

Dal prodotto all’esperienza d’acquisto del  consumatore:

• Come gestire la customer experience: quali obiettivi per seguire ciascuna fase del ciclo di vita del cliente;
• Come misurare la customer experience: modelli di analisi a supporto delle decisioni;
• Monitorare il livello di customer satisfaction all’interno dei propri negozi;
• Le ricerche di mercato nel punto vendita a supporto dell’esperienza  d’acquisto.

Lo sviluppo della rete e le scelte di assetto distributivo (wholesale e retail):

• Come orientare il piano di sviluppo in funzione di analisi oggettive di potenziale, pressione competitiva e quota di mercato attuale di ciascun canale distributivo;
• Analisi e cannibalizzazioni tra wholesale e retail;
• Identificare le “best locations” in funzione delle analisi effettuate e delle opportune rilevazioni field;
• Analisi delle differenze / opportunità di apertura wholesale e retail e centro commerciale vs centro storico;
• Modelli possibili di stima del fatturato;
• Valutazione  della sostenibilità del conto economico del negozio in apertura e scelte correttive per raggiungere il break even point.

Il CRM nel sistema moda e lusso:

• La segmentazione comportamentale per la pianificazione delle campagne di marketing;
• Il calcolo del ROI delle campagne di marketing;
• Valutare la propensione all’acquisto e/o la ricettività alle attività di marketing;
• Come calcolare il customer lifetime value;
• Analisi di market basket per il merchandising e per la definizione del layout della boutique;
• Cenni sui social media, brand reputation e sentiment analysis.

Informazioni

Coordinatore e docente del corso: Marco Di Dio Roccazzella, Director di VALUE LAB
Sede: VALUE LAB – Via Durini, 23 – Milano
Orari: 9.30-13.30 14.30-17.30

Il costo di ogni giornata è di 500 euro (+ IVA) 
Sconto del 20%a partire dalla seconda quota nel caso di più partecipanti provenienti dalla stessa azienda.
Sconto del 20% a partire dalla seconda quota per la partecipazione a più giornate di formazione. 
Gli sconti non sono cumulabili.

VALUE LAB si riserva la facoltà di accettare o meno le iscrizioni pervenute.

Media Partner

Comprendere le logiche e gli strumenti per valutare gli effetti delle decisioni prese, sintetizzarli in KPI e individuare le modalità per la definizione delle migliori scelte commerciali. Analizzare e ottimizzare il portafoglio prodotti, scegliere il mix di canale ottimale (wholesale e retail), modulare efficacemente la forza vendita (diretta o indiretta), governare le performance di punto vendita

Il processo di Analisi, Pianificazione e Controllo Commerciale:

• Timing delle attività e oggetti di analisi;
• Misure economiche e metodologie di calcolo;
• Strumenti  e tecnologia di supporto.

Logiche e strumenti a supporto della Direzione Commerciale:

Analizzare, pianificare e controllare strategicamente il portafoglio prodotti:

• Governare la redditività dei prodotti: modelli di analisi del portafoglio prodotti e conto economico;
• Definire le strategie di prezzo: simulazione ed elasticità della domanda al prezzo;
• Migliorare la performance competitiva dei prodotti: strumenti di benchmarking commerciale per  il processo di sviluppo prodotto.

Analizzare, pianificare e controllare strategicamente i canali di vendita:

• Effettuare efficaci scelte di canale: differenze tra canali e impatti economici/organizzativi;
• Costruire il conto economico di canale;
• Ottimizzare le scelte di presidio territoriale: modelli e strumenti per definire il mix ottimale tra canali (monomarca e multimcarca / wholesale-franchising-proprietà).

Analizzare, pianificare e controllare strategicamente la forza vendita:

• Migliorare le scelte di assetto e dimensionamento della forza vendita (diretta, indiretta, mista);
• Valutare benefici e costi della rete di venditori: strumenti di analisi, pianificazione e controllo;
• Valutare gli impatti economici nelle attività di ristrutturazione delle reti di vendita.

Analizzare, pianificare e controllare strategicamente il punto vendita:

• Definire le strategie di sviluppo dei punti vendita: modelli di segmentazione;
• Comprendere i driver delle performance,  definire i KPI’s  economici e di mercato e  sviluppare i piani di punto vendita.

Il Budget Commerciale:

• Il budget delle vendite e dei costi commerciali;
• Analisi degli impatti finanziari;
• Il monitoraggio delle performance: metodi e strumenti.

Scelte commerciali e simulazioni economiche: casi pratici su esperienze reali.

Informazioni

Fra le tendenze e gli approcci maggiormente premianti abbiamo:

• l’utilizzo degli analytics e del Geo Data Mining per conoscere le reali potenzialità di spesa del target di riferimento;
• la comarketing coalition, ossia l’adozione di un approccio many-to-one dove la competizione lascia il posto alla partnership al fine di ottimizzare i costi di gestione dei programmi fedeltà;
• la realizzazione di campagne estremamente mirate sul target di riferimento, che aumentano le probabilità di successo in termini di Roi e retention rate.

Vai all’articolo completo:

http://www.valuelab.it/risorse/articoli/retailing-salto-di-qualita-nella-fidelizzazione-per-affrontare-le-nuove-sfide.html

1) First there is the totally centralized model, in which a group of analysts in a central function serve the entire organization. The strengths of this model—which, as I pointed out in the last post, is growing—include the ability to work on cross-functional projects, the ability to share ideas, and the ability to assign analysts efficiently out of a central pool. The downside is a potential unresponsiveness to the needs of the business, so other mechanisms (see the last post) will have to be adopted to address that issue. Companies primarily employing this centralized model include Procter & Gamble, UPS, Expedia, and United Airlines. The analytical function may report to IT, strategy, or a corporate services function.

2) A variation on the centralized model is the consulting model, in which analysts are centralized, but are expected to recover their costs by charging for their time. The chargeback process does ensure that someone in the business finds the analysts’ services to be of value. However, it may also prevent analysts from working on the organization’s most strategic analytical problems. Just because someone can pay doesn’t mean their problem is important. Schneider National and Disney have this model in place.

3) A somewhat less centralized approach—but still with some enterprise-level coordination—is the center of excellence model. In this structure, analysts are based in business units, but their activities are coordinated by a small central group. The CoEs are typically responsible for issues such as training, adoption of analytical tools, and facilitating communication among analysts. Bank of America, Citigroup, and Kimberly-Clark have this model, though the latter is primarily focused on business intelligence more broadly. This is an analytical version of the Gartner- promoted “business intelligence competency center.”

4) The functional model puts analysts primarily within the function that dominates analytical activity within an organization. If almost all the analytical work supports marketing, for example, then why not make most or all analysts part of that function? The bad news with this model is that it may limit the ability to expand analytical work to other functions that could benefit from it. Fidelity Investments (in customer relationships) and Harrah’s (in marketing) are two organizations that
have adopted this model as the primary home for analysts.

5) Finally, there is the fully dispersed model, in which analysts are spread throughout an organization with no vehicle for collaboration or coordination. While all the other models have some rational justification, I’m not sure this one does. It usually means that the senior management of the organization doesn’t recognize the importance of analytics. Of course, it does ensure that the different functions and units get what they need, but it’s suboptimal for enterprise applications of analytics. Since I’ve criticized it, I won’t name any adopters of this model—but there are plenty of them.

Tratto da http://iianalytics.com/2010/12/thinking-out-loud-by-tom-vol-3/#comments

Costruire, gestire e utilizzare in modo proficuo il Marketing DataBase, un asset importante a disposizione dell’azienda

• Come recuperare informazioni su clienti e prospects integrando diverse fonti dati (card, fatture, garanzie, credito al consumo, sito web);
• Come organizzare e pulire i dati interni dei propri negozi /clienti, come integrarli e arricchirli con quelli di fonte esterna;
• L’analisi comportamentale dei propri clienti per orientare al meglio la propria offerta commerciale e promozionale “in store” e la sua comunicazione “out store”;
• Attività mirate di marketing per aumentare lo “store traffic” e lo “spending” dei consumatori;
• Come trasformare da puro centro di costo a centro di ricavo la funzione del marketing;
• Valorizzare il patrimonio informativo aziendale: definire nuovi layout, formati di negozio, categorie e “mondi” di prodotti.

Diagnosi della propria rete e dei competitor: decisioni per dare continuità e stabilità alle performance dei propri punti vendita

• Calcolare il bacino di mercato effettivo e analizzare le performance dei punti vendita aperti;
• Stimare in modo oggettivo il potenziale di vendita dei singoli negozi e valutare lo sfruttamento del potenziale in base alla concorrenza;
• Monitorare il livello di Customer satisfaction all’interno dei propri negozi, costruire un sistema di benchmarking, definire livelli target e migliorare i GAP con priorità sui fattori chiave.
• Monitorare i motivi dell’evasione della propria clientela verso altri negozi concorrenti e individuare le attività coerenti per essere vincenti verso gli altri player del mercato.

Sviluppo della rete: best practice a supporto dell’ espansione

• Come definire e orientare il proprio piano di sviluppo in base ad analisi oggettive di potenziale, pressione competitiva e quota di mercato attuale;
• Identificare le “best locations” in funzione delle analisi sopra descritte e delle opportune rilevazioni field su flussi pedonali e automobilistici: indirizzare la ricerca degli spazi commerciali e monitorarne costantemente la reale disponibilità sul mercato;
• Modelli possibili di stima del fatturato a supporto delle decisioni di apertura in base alle diverse realtà settoriali: modelli empirici, modelli di regressione e modelli gravitazionali;
• Valutazione della sostenibilità del conto economico del negozio in apertura ed eventuali scelte correttive per il raggiungimento del break even point.

Informazioni

Coordinatore del corso: Marco Di Dio Roccazzella, Director di VALUE LAB
Docente: Gianluigi Crippa, Principal di VALUE LAB
Sede: VALUE LAB – Via Durini, 23 – 20122 Milano
Orari: 9.30-13.30 14.30-17.30

Il costo di ogni giornata è di 500 euro (+ IVA) 
Sconto del 20% a partire dalla seconda quota nel caso di più partecipanti provenienti dalla stessa azienda.
Sconto del 20% a partire dalla seconda quota per la partecipazione a più giornate di formazione. 
Gli sconti non sono cumulabili.

VALUE LAB si riserva la facoltà di accettare o meno le iscrizioni pervenute.

Media Partner

Introduzione: come ottenere un vantaggio competitivo attraverso le politiche distributive, l’associazionismo e la conoscenza dei potenziali di vendita delle farmacie.

Il Micro&Geomarketing: elementi strategici di un nuovo paradigma di business in un contesto di one-to-one marketing

Gli elementi costitutivi di un approccio di Micro&Geomarketing

• I dati cartografici disponibili per le applicazioni business: cosa offre il mercato e come sceglierle
• Quali dati territoriali e come utilizzarli per stimare il potenziale di mercato

- Consumatori
-  Trade (GDO, farmacie, parafarmacie, erboristerie, ecc.)

• Come organizzare e “pulire” i dati interni e come integrarli con quelli di fonte esterna

Consumatore / Paziente: analisi micro-territoriale a supporto delle attività di marketing

• Identificazione di target specifici sul territorio e loro propensione all’utilizzo dei diversi canali per integrare le attività di advertising con le attività di comunicazione diretta
• Definizione del mercato potenziale e degli indici di assorbimento dei diversi settori merceologici
• Mappa di posizionamento utilizzando gli stili di vita territoriali

Canale e punto vendita: pianificazione distributiva attraverso il geomarketing

• Analisi dei bacini di farmacie, erboristerie, parafarmacie a supporto dello sviluppo delle vendite e della definizione dell’assortimento
• Pianificazione della distribuzione (anche selettiva) attraverso l’identificazione dei potenziali di assorbimento e di copertura dei punti vendita
• Servizi rivolti ai punti vendita clienti:
  – Analisi di Geomarketing a supporto delle argomentazioni di carattere commerciale
  – Programmi di fidelizzazione del consumatore e analisi strategica dei dati
  – Realizzazione di azioni di micro-marketing mirate a indirizzare i consumatori verso il canale

Rete: gestione e sviluppo della rete diretta / indiretta

• Presidio del territorio e organizzazione della rete esterna secondo logiche di massima efficienza
• Diagnosi del mercato effettivamente servito e dei risultati commerciali ottenuti
• Priorità di sviluppo del fatturato (copertura dei clienti, penetrazione, sfruttamento portafoglio prodotti)
• Analisi, pianificazione e controllo della field force / informatori scientifici del farmaco
  – Pianificazione delle azioni di vendita
  – Benchmarking tra venditori/agenti
  – Definizioni di obiettivi,budget, modelli di incentivazione e piani operativi per livello dell’organizzazione di vendita
  -Definizione/modifica dell’assetto della rete (tipologia, n° venditori, mandati, esclusive)
  -Ottimizzazione dei giri visita in funzione dei clienti attuali e potenziali
  -Strumenti tecnologici a supporto della rete

Informazioni

Coordinatore del corso: Marco Di Dio Roccazzella, Director di VALUE LAB

Docenti:

• Marco Di Dio Roccazzella, Director di VALUE LAB
• Raffaele Cerchiaro, Manager di VALUE LAB  
• Roberto Giampietri, Senior Advisor di VALUE LAB
  

Sede: VALUE LAB – Via Durini, 23 – 20122 Milano
Orari: 9.30-13.30 14.30-17.30

Il costo di ogni giornata è di 500 euro (+ IVA) 
Sconto del 20% a partire dalla seconda quota nel caso di più partecipanti provenienti dalla stessa azienda.
Sconto del 20% a partire dalla seconda quota per la partecipazione a più giornate di formazione. 
Gli sconti non sono cumulabili.

VALUE LAB si riserva la facoltà di accettare o meno le iscrizioni pervenute.

Media Partner

• chi sono i clienti (in termini di profilo)
• come si comportano (acquistano, non acquistano, rispondono o non rispondono agli stimoli di marketing)
• cosa acquistano (reparti, famiglie di prodotto, ecc.)
• come acquistano (sul pdv, on line, ecc.)
• dove acquistano (vicino a casa o al lavoro, in prossimità di competitors, ecc.)

Costruire un programma Loyalty o di CRM e gestire l’insieme di tutte le variabili che determinano la fedeltà è difficile, se non impossibile, utilizzando i classici strumenti di Query & Reporting, per quanto “abbelliti” dalla parolina CRM.

Quindi come lanciare un programma loyalty di successo?  Impostando programmi loyalty che effettivamente creino valore per i clienti, altrimenti perché dovrebbero esserci fedeli ?

Ma come creare valore per il cliente ? Sicuramente attraverso l’analisi dei comportamenti.

E come si analizza il comportamento dei clienti ? Come capire chi sono i clienti più importanti ? Come segmentare i clienti per definire azioni mirate di fidelizzazione, up selling e cross selling?
Ad esempio attraverso la segmentazione comportamentale effettuata con strumenti di statistici di cluster analysys.

Poichè rispondiamo quasi quotidianamente a queste domande abbiamo deciso di progettare un corso specifico:
“Loyalty e CRM: gestione strategica e operativa della fedeltà” -  il programma della giornata di formazione
La prossima data sarà giovedì 26 novembre.